苏宁收购家乐福仅一年，打通全场景零售的最后一个难题

在收购开始之初，有些人对这个“城下之盟”并不乐观。 2018年，家乐福中国亏损4.12亿元人民币。这样的“亏钱商品”能给苏宁带来什么是一个很大的问号。另一部分人则认为这笔交易是“稳定的利润而没有损失”。截至2019年3月，家乐福在全国拥有210家综合大型超市和24家便利店。这样一个完整、成熟的供应链和线下业务资产不到50亿元，这自然是很实惠的。

值?亏损?收入?张近东跳出了表面的“数字游戏”，将注意力重新回到了零售的本质上——家乐福在人，货和市场这三个零售要素中都有良好的基因。如果使用更有效的管理和管理方法来完善和改造这件作品，未切割的翡翠必将大放异彩。

先说人：3000万成员的隐藏资产

尽管从表面上看，实体零售业已被电子商务所摧毁。但是，互联网零售的红利已逐渐达到顶峰。近年来，在线客户获取的成本已大大增加，整个在线零售市场已从广泛发展的增量时代过渡到需要精细运营的库存时代。因此，无论是电子商务，离线零售还是O2O，高度忠诚的用户始终是皇冠上的“引人注目的宝石”。

在张近东看来，家乐福的宝贵“嫁妆”不是财产，而是拥有3000万成员的会员。但是，可惜的是，家乐福没有有效利用客户价值。过去，家乐福的会员营销策略仍然使用十年前的旧方法，例如将折扣信息传单邮寄到商店的房屋等。这种方法已经与用户的实际需求脱节，因此如何更好地覆盖3000万用户已成为关键。

收购后仅一年，苏宁将家乐福成员合并为苏宁会员系统，并使用数字渠道进行用户操作。苏宁为家乐福的每位会员在激活，转换，回购和唤醒的每个阶段都建立了数字接触点。值得一提的是，今年四月，家乐福会员到店消费后将不再获得传统积分。相反，他们将在电子会员卡上收到``云钻石''(苏宁各种业务类型的积分)。在以任何形式的苏宁消费时，用户都可以使用云钻石来扣除现金。因此，在忽略重复的个人的同时，苏宁相当于引进了3000万客户，这些客户可以通过数字方式以非常低的成本准确地联系到。在“交通为王”时代，这可以说是惊人的无形财富。

商品：弥补快速消费品大类别的缺点

经过十年的互联网转型和发展，苏宁已成功完成了所有客户群，所有类别和所有方案的智能零售布局。但是快速消费品领域一直是一个缺点。在对家乐福中国的收购中，张近东评价了其专业的快速消费品运营经验和供应链能力。

收购当天，张近东向家乐福提出了“开放供应链”升级战略。目的是整合苏宁的三维物流配送网络和强大的技术手段，以与苏宁的其他业务格式整合以增加整体规模。

首先受益于苏宁小店，2020年5月，以快速消费品为核心的家乐福与苏宁小店的供应链，使苏宁小店的整体SKU增加了近30,000。在南京，上海和其他试点商店，单店日销售额增长了30%以上。同时，苏宁小店的整体毛利率提高了5%-6%。现在，家乐福已成为苏宁店的“大后方”，可确保消费者以可承受的价格享受更多种类的快速消费品。

苏宁小店的成功只是第一步。苏宁正竭尽全力促进家乐福供应链的平台化发展，并计划在此基础上在年内启动苏宁的FMCG零售云开放系统。

领域：全场景零售的最后一个难题

张近东认为，现场零售是打破当前零售困境的关键。未来的零售方案是“随时随地满足消费者的所有需求”。苏宁已形成零售场景的矩阵，例如专注于互联网场景的苏宁易购，专注于社区场景的苏宁小店，专注于CBD场景的苏宁广场和专注于社交网络的苏宁Twitter。场景等等。在此基础上，苏宁启动了“一小时场景生活圈”：一小时内解决消费者生活中的所有痛点，系统地解决用户的所有问题，使消费者节省时间，精力，金钱。

作为苏宁唯一的大卖场形式，家乐福在“一小时现场生活圈”计划中具有极其特殊的战略地位。家乐福的规模使其能够同时承担“商店”，“家庭”和“仓库”这三个功能。 “商店”仍然保持家乐福最初在大卖场的定位，并为核心商业区的消费者提供零售服务。 “家”是社区生活的中心。将来，诸如苏宁体育，百货商店和Red Kids之类的企业或资源也将整合到家乐福，以创建一个将商品，服务和休闲结合在一起的一站式服务中心。让用户在家乐福有家的感觉。 “仓库”是从家乐福的前仓库升级而来的“绩效中心”。用户在诸如家乐福小程序和苏宁小店APP之类的Internet平台上下订单。家乐福利用其自身的存储和位置优势将产品交付到用户家中。目前，家乐福已经能够为在线消费者提供3公里之内的1小时交付和1公里之内的30分钟交付。

经过两年年的发展，家乐福已成为“一小时场景生活圈”中流水线般的枢纽，这已成为苏宁在线和线下中的一个重要难题。

张近东购买了家乐福，这是一种巨大挑战，花了两年的时间更换生锈的体系并连接中国其他零件的管道。如今，家乐福一直在为零售巨轮苏宁提供全速航行的动力。

关键词： 苏宁收购家乐福 全场景零售